Exit og comeback som topchef

Exit er en del af en topkarriere

Topledere bliver udskiftet. Det sker, når ejerne skifter strategi, når en bestyrelse skifter formand, når et selskab bliver solgt, eller når resultaterne ikke kommer hurtigt nok. Det sker også, fordi lederen selv vælger at gå. Uanset årsagen er en exit et vilkår i rollen, og det ved alle, der ansætter topledere.

Det er vigtigt at forstå, fordi mange ledere behandler deres første ufrivillige exit som en skamplet. Det er den sjældent. Fra indersiden af executive search er en exit et faktum, der skal forstås, ikke en diskvalifikation. Det, der diskvalificerer, er en kandidat, der ikke kan tale om den, eller som stadig er vred.

Ufrivillig og frivillig exit

Den ufrivillige exit kommer ofte hurtigt og med et forløb, du ikke selv styrer. De første uger handler om aftalen og om at stå roligt. Se guiden om at være fratrådt som direktør for de første 30 dage, herunder fratrædelsesaftalen, som en advokat skal læse, før du skriver under.

Den frivillige exit giver dig mere kontrol, men den kræver en anden forklaring. Markedet spørger naturligt: hvorfor gik du fra en toprolle uden at have den næste? Svaret skal være konkret: opgaven var løst, selskabet skulle i en retning, du ikke var den rette til, eller du ville noget andet med dit næste kapitel. "Jeg trængte til en pause" er et ærligt svar, men det skal følges af, hvad pausen skulle bruges til.

Begge typer kræver det samme: en fortælling, der er sand, kort og afstemt med det, selskabet har sagt. Forskellen ligger i, hvor meget tid du har til at forberede den.

Pausen

En pause efter en topstilling er normalt, og den behøver ikke at blive forklaret i detaljer. Men den skal kunne beskrives. Søvn og familie i en periode er en fin forklaring. Et halvt år, du ikke kan redegøre for, rejser spørgsmål.

Del pausen op i faser i dit eget hoved. Først hvile. Så afklaring: hvad vil du have mere af og mindre af, hvilken type selskab, ejerform og opgave. Til sidst marked. De fleste ledere springer afklaringen over og går direkte fra hvile til marked, og det kan ses i samtalerne. De siger ja til samtaler om roller, der ligner den, de lige har forladt, og de ved ikke helt hvorfor.

Pausen er også et godt tidspunkt til at tage en interimrolle, en bestyrelsespost eller et rådgivende mandat. Det holder dig relevant, giver indtægt og giver dig noget nyt at tale om. Se interim som topleder og bestyrelsespost som næste træk.

Hvad markedet faktisk spørger om

Når en search-konsulent eller en bestyrelsesformand møder en topleder efter en exit, er det fire spørgsmål, der bliver stillet, enten direkte eller indirekte:

• Hvad skete der? Kort og faktuelt. Konsulenten vil vide, om historien hænger sammen med det, der står i pressen og det, branchen fortæller.
• Hvad lærte du? Det er det vigtigste spørgsmål, og det er dér, mange falder. Svaret skal være specifikt og vise selvindsigt uden at blive en tilståelse. "Jeg ville i dag have bygget relationen til de store aktionærer tidligere" er brugbart. "Jeg er blevet klogere" er det ikke.
• Hvad vil du nu? En præcis retning. Type rolle, type selskab, type opgave. Jo mere præcist, jo lettere er du at præsentere.
• Hvad siger de, der kender dig? Referencen fra den seneste formand vejer tungt. Konsulenten vil tale med vedkommende, og det er bedre, at du har aftalt det, end at det sker uden din viden.

Ingen af de fire spørgsmål handler om, hvem der havde ret. Det er den største misforståelse, ledere tager med ind i comeback-samtalerne. Markedet er ikke interesseret i, om bestyrelsen tog fejl. Det er interesseret i, hvordan du tænker og handler, når tingene går imod. Se, hvad der sker, når headhunteren ringer.

Forklar exit uden at forklare dig

Der er forskel på en forklaring og en undskyldning. Forklaringen er kort og lukker emnet. Undskyldningen er lang og åbner det.

Byg fortællingen i tre led:

• Hvad du kom for. Mandatet, som det blev givet til dig.
• Hvad du fik gjort. To eller tre konkrete resultater, der står uanset hvordan det sluttede.
• Hvorfor det sluttede, og hvorfor det er rigtigt. En sætning, der er sand, og som peger fremad.

Sig den, og stop. Hvis samtalepartneren vil vide mere, så svar præcist på det, der bliver spurgt om, og ikke mere. Det er fristende at fylde pausen ud med detaljer, men hver ekstra detalje er en invitation til at blive ved emnet, og emnet er ikke det, du vil sælge.

Vær også opmærksom på det, du ikke siger. Undgå at kritisere din tidligere bestyrelse, dine tidligere kolleger eller ejerne. Den, du taler med, kender måske nogen af dem, og danske ledelseskredse er små. Det, du siger om andre, bliver læst som det, du ville sige om dem.

Hvorfor positioneringen skal i gang før næste træk

De fleste ledere begynder at arbejde med deres profil, når de har brug for den. Det er for sent. Den næste toprolle opstår ofte i det lukkede marked, i samtaler mellem ejere, formænd og rådgivere, før den bliver formuleret som et mandat. Når search-firmaet får opgaven, har kunden ofte allerede nogle navne i tankerne. Er dit navn ikke iblandt dem, starter du bagud.

Positionering betyder, at du er tydelig om, hvad du står for, før nogen spørger. Din LinkedIn-profil, dit CV og din bio fortæller den samme historie. Det netværk, der træffer beslutningerne, ved, hvad du vil. Og din exit er indarbejdet i fortællingen som et afsluttet kapitel, ikke som et åbent spørgsmål.

• LinkedIn. En profil, der beskriver dit mandat og dine resultater i den seneste rolle præcist, og som peger fremad i overskriften. Se LinkedIn for topledere.
• CV og bio. Skrevet til den rolle, du vil have, ikke til den, du forlod. Se guiden til executive CV.
• Netværket. En kort, personlig samtale med de mennesker, der sidder tæt på de beslutninger, du vil være en del af. Ikke for at bede om et job, men for at give dem det rigtige billede.

Sidder du stadig i job og tænker på dit næste træk, er det nu, du skal begynde. Positioneringen er billigere og stærkere, mens du har en titel. Se, hvordan diskret jobsøgning fungerer.

Comeback i en ny rolle

Den nye rolle er sjældent en kopi af den gamle. Mange topledere vender tilbage i en anden ejerform, en anden størrelse eller en anden branche, end de kom fra. Det er ikke et tilbageskridt, når det er valgt. Det er ofte det, der gør comebacket holdbart, fordi rollen passer bedre til det, du har lært.

Lav din egen due diligence, før du siger ja. En ny exit kort efter den forrige er langt sværere at forklare end den første. Tal med formanden om, hvordan bestyrelsen arbejder, og hvad den forventer det første år. Spørg til ejernes tidshorisont, til selskabets økonomi og til, hvorfor din forgænger gik. Er der et mønster af korte direktørperioder, så find ud af hvorfor, før du bliver den næste i rækken.

Gør de første 100 dage i den nye rolle til en del af dit comeback. Sæt dig ind i bestyrelsens forventninger, byg relationen til formanden tidligt, og vær tydelig om, hvad du har lært. Det er netop dét, markedet købte, da de valgte dig.

Exit og comeback med Stancein

Stancein arbejder for dig og tager aldrig mandat fra den ansættende virksomhed i samme proces. Vi bygger din exit-fortælling, dit CV, din LinkedIn og din bio fra samme kerne og bringer dig i spil i både det åbne, det semi-lukkede og det lukkede marked. Start med en gratis profil, book et fortroligt 1:1, eller se priser og produkter.